לשיתוף:
 |  |  |  |
פסגת הקריירה
לדעת לספר סיפור
כתבה: מירב האובן, יועצת קריירה, המרכז לפיתוח קריירה של אוניברסיטת תל אביב, בוגרת הפקולטות למדעי החברה ולניהול ובית הספר לחינוך באוניברסיטת תל אביב
•••
פעמים רבות אנו פועלים בזמן העבודה באופן אוטומטי.
מחקרים מראים שברגע שהמשימה הופכת להיות מוכרת, המוח שלנו מקדיש לה הרבה פחות משאבים קוגנטיבים. אחד החסרונות של זה הוא שאנחנו מתנתקים. אנחנו רואים רק את העבודה שלנו ולא עוצרים לרגע לראות את האנשים עליהם אנחנו משפיעים.
אז איך אפשר לגרום לעובדים להרגיש תחושה עמוקה יותר של חיבור ומוטיבציה לעבודה וכתוצאה מכך גם לחוש סיפוק גדול יותר מהעבודה?
חיבור מתרחש כאשר אנחנו רואים מעבר לפרטים הטכניים של המשימה ושמים דגש להשלכות האנושיות שלה. כאשר אנחנו מחוברים למטרה המוסרית של העבודה שלנו, אנחנו מתנהגים אחרת. אין זה אומר שעלינו לרפא אנשים ממחלה קשה או להציל גור חתולים תועה. זה יכול לכלול כל סוג של שירות אנושי. על מנהלים בכל דרגות הניהול לנסות לפצות על הניכור הבלתי נמנע שארגונים מורכבים יוצרים ולספק לעובדים חיבור פנימי למטרה האנושית אותה הם משרתים.
דני מאייר, מסעדן מניו יורק מספר כי המפתח להצלחת המסעדות שלו הוא יצירת תרבות של "הכנסת אורחים". לאחת המסעדות שלו הגיע ברט. עובד חדש יחסית שלא ממש קנה את כל עניין האירוח. הוא התנהל בעצלתיים, הציץ לטלפון הנייד שלו כשהוא מעמיד פנים שהוא עסוק. ברט, כמו רבים מאתנו, עושה את מה שהוא צריך לעשות בעבודה, אבל פחות ממה שהוא מסוגל.
הפער הזה בין מה שאנחנו נותנים לבין מה שאנחנו מסוגלים לתת מייצר לא רק פרודקטיביות נמוכה יותר אלא גם איכות חיים נמוכה יותר. כשאנחנו עושים דברים לא בלב שלם זה לא מהנה.
מה עשתה מנהלת המשמרת של ברט כשראתה שהוא אינו מתפקד כראוי? האם היא נזפה בו להגביר את הקצב? האשימה אותו? או אולי הזהירה אותו מפני ענישה? לא, המנהלת של ברט פשוט סיפרה לו סיפור. כשברט בחן את הטלפון שלו הוא עמד ליד שולחנות אוכל מבולגנים ומלוכלכים. אורחים חלפו על פניו בדרכם להזמין אוכל. המנהלת נעצרה מולו, הניחה את ידה על כתפו ואמרה בנימה רצינית וכנה: "היי ברט, לפני עשרים דקות אמא צעירה השאירה את בתה בת השנתיים על אחד הכיסאות האלו בזמן שהיא ניגשה לחלון ההזמנות לקנות את האוכל. כשהיא התרחקה, בתה הקטנה החלה לנגב את הידיים שלה על האוכל שהיה מרוח על אחד השולחנות מלקוח קודם והחלה לאכול ממנו". ברט התכווץ בבהלה והסתכל על השולחנות לראות אילו מהם עלולים להעמיד את הילדה בת השנתיים בסיכון לחלות.
מנהלים יכולים לשמור על תחושת חיבור של העובדים באמצעות סיפור. סיפור כזה כרוך במתן דוגמאות קונקרטיות שממסגרות מחדש את הרגע על ידי הדגשת ההשלכות האנושיות של הסיפור. הרגשות של אנשים לגבי העבודה שלהם קשורים בחלקם רק לעבודה עצמה. הם באותה מידה, אם לא יותר, לגבי האופן שבו הם ממסגרים את עבודתם. כשאנו משנים את המסגרת אנחנו משנים גם את התחושה. שום דבר לא משנה מסגור כמו סיפור.
במחקר שנערך בארגון בריאות גדול, נבדק מדוע חלק מהעובדים היו אדישים לשמירה על הגיינת הידיים שלהם בעוד אחרים הקפידו על כך מאוד. שטיפת ידיים בבתי חולים היא אחד הגורמים הקריטיים ביותר למניעת הדבקה בזיהום בבתי חולים. נמצא שקומץ עובדים היה עירני מאוד לנושא שטיפת הידיים. התברר שקבוצה זו הייתה בסבירות גבוהה בהרבה מעמיתיהם להידבק בעבר בזמן שהיו בבתי חולים. למעשה, הם היו בעלי מוטיבציה כי הייתה להם חווית אישית והם הכירו את ההשלכות האנושיות של משימה פשוטה לכאורה, וזה מה שגרם להם להרגיש אחרת.
מחקר נוסף שנערך בקרב עובדי ניקיון בבתי חולים בחן את האופן בו עובדי ניקיון תופסים את העבודה שלהם. החוקרים מצאו שתגובת העובדים נחלקה ל-2 קטגוריות: בקטגוריה אחת נמצאו עובדים שדיברו על עבודת הניקיון בדיוק כמו שמצופה שידברו עליה: עבודה לא מספקת במיוחד, לא מצריכה כישורים יוצאי דופן והם שם בעיקר בשביל התשלום. כאשר ביקשו מהם לתאר את העבודה הם חזרו על תיאור המשרה הרשמי של בית החולים. בקבוצה השנייה, העובדים דיברו על העבודה במונחים שונים לחלוטין. הם נהנו מעבודתם, תפסו אותה כמשמעותית וכדורשת כישורים רבים. כשנתבקשו לתאר את העבודה הם תיארו משימות שונות לחלוטין מהקבוצה הראשונה ומתיאור המשרה. הם תיארו את ניקוי חדרי החולים כשהם מדגישים את תשומת הלב שהעניקו לחולים במחלקה, חולים אשר נזקקו לאוזן קשבת או מישהו לדבר איתו. המנקים שוחחו עם החולים והצליחו להפיג את בדידותם.
ארגונים שיש בהם תחושה חזקה של חיבור לעבודה הם כאלו שבהם המנהלים השכילו לדעת לספר סיפור. הם הצליחו להתגבר על הניכור הבלתי נמנע הכרוך בחיים ארגוניים שגרתיים ולחזק את החיבור של העובדים לארגון.
מחקרים מראים שברגע שהמשימה הופכת להיות מוכרת, המוח שלנו מקדיש לה הרבה פחות משאבים קוגנטיבים. אחד החסרונות של זה הוא שאנחנו מתנתקים. אנחנו רואים רק את העבודה שלנו ולא עוצרים לרגע לראות את האנשים עליהם אנחנו משפיעים.
אז איך אפשר לגרום לעובדים להרגיש תחושה עמוקה יותר של חיבור ומוטיבציה לעבודה וכתוצאה מכך גם לחוש סיפוק גדול יותר מהעבודה?
חיבור מתרחש כאשר אנחנו רואים מעבר לפרטים הטכניים של המשימה ושמים דגש להשלכות האנושיות שלה. כאשר אנחנו מחוברים למטרה המוסרית של העבודה שלנו, אנחנו מתנהגים אחרת. אין זה אומר שעלינו לרפא אנשים ממחלה קשה או להציל גור חתולים תועה. זה יכול לכלול כל סוג של שירות אנושי. על מנהלים בכל דרגות הניהול לנסות לפצות על הניכור הבלתי נמנע שארגונים מורכבים יוצרים ולספק לעובדים חיבור פנימי למטרה האנושית אותה הם משרתים.
דני מאייר, מסעדן מניו יורק מספר כי המפתח להצלחת המסעדות שלו הוא יצירת תרבות של "הכנסת אורחים". לאחת המסעדות שלו הגיע ברט. עובד חדש יחסית שלא ממש קנה את כל עניין האירוח. הוא התנהל בעצלתיים, הציץ לטלפון הנייד שלו כשהוא מעמיד פנים שהוא עסוק. ברט, כמו רבים מאתנו, עושה את מה שהוא צריך לעשות בעבודה, אבל פחות ממה שהוא מסוגל.
הפער הזה בין מה שאנחנו נותנים לבין מה שאנחנו מסוגלים לתת מייצר לא רק פרודקטיביות נמוכה יותר אלא גם איכות חיים נמוכה יותר. כשאנחנו עושים דברים לא בלב שלם זה לא מהנה.
מה עשתה מנהלת המשמרת של ברט כשראתה שהוא אינו מתפקד כראוי? האם היא נזפה בו להגביר את הקצב? האשימה אותו? או אולי הזהירה אותו מפני ענישה? לא, המנהלת של ברט פשוט סיפרה לו סיפור. כשברט בחן את הטלפון שלו הוא עמד ליד שולחנות אוכל מבולגנים ומלוכלכים. אורחים חלפו על פניו בדרכם להזמין אוכל. המנהלת נעצרה מולו, הניחה את ידה על כתפו ואמרה בנימה רצינית וכנה: "היי ברט, לפני עשרים דקות אמא צעירה השאירה את בתה בת השנתיים על אחד הכיסאות האלו בזמן שהיא ניגשה לחלון ההזמנות לקנות את האוכל. כשהיא התרחקה, בתה הקטנה החלה לנגב את הידיים שלה על האוכל שהיה מרוח על אחד השולחנות מלקוח קודם והחלה לאכול ממנו". ברט התכווץ בבהלה והסתכל על השולחנות לראות אילו מהם עלולים להעמיד את הילדה בת השנתיים בסיכון לחלות.
מנהלים יכולים לשמור על תחושת חיבור של העובדים באמצעות סיפור. סיפור כזה כרוך במתן דוגמאות קונקרטיות שממסגרות מחדש את הרגע על ידי הדגשת ההשלכות האנושיות של הסיפור. הרגשות של אנשים לגבי העבודה שלהם קשורים בחלקם רק לעבודה עצמה. הם באותה מידה, אם לא יותר, לגבי האופן שבו הם ממסגרים את עבודתם. כשאנו משנים את המסגרת אנחנו משנים גם את התחושה. שום דבר לא משנה מסגור כמו סיפור.
במחקר שנערך בארגון בריאות גדול, נבדק מדוע חלק מהעובדים היו אדישים לשמירה על הגיינת הידיים שלהם בעוד אחרים הקפידו על כך מאוד. שטיפת ידיים בבתי חולים היא אחד הגורמים הקריטיים ביותר למניעת הדבקה בזיהום בבתי חולים. נמצא שקומץ עובדים היה עירני מאוד לנושא שטיפת הידיים. התברר שקבוצה זו הייתה בסבירות גבוהה בהרבה מעמיתיהם להידבק בעבר בזמן שהיו בבתי חולים. למעשה, הם היו בעלי מוטיבציה כי הייתה להם חווית אישית והם הכירו את ההשלכות האנושיות של משימה פשוטה לכאורה, וזה מה שגרם להם להרגיש אחרת.
מחקר נוסף שנערך בקרב עובדי ניקיון בבתי חולים בחן את האופן בו עובדי ניקיון תופסים את העבודה שלהם. החוקרים מצאו שתגובת העובדים נחלקה ל-2 קטגוריות: בקטגוריה אחת נמצאו עובדים שדיברו על עבודת הניקיון בדיוק כמו שמצופה שידברו עליה: עבודה לא מספקת במיוחד, לא מצריכה כישורים יוצאי דופן והם שם בעיקר בשביל התשלום. כאשר ביקשו מהם לתאר את העבודה הם חזרו על תיאור המשרה הרשמי של בית החולים. בקבוצה השנייה, העובדים דיברו על העבודה במונחים שונים לחלוטין. הם נהנו מעבודתם, תפסו אותה כמשמעותית וכדורשת כישורים רבים. כשנתבקשו לתאר את העבודה הם תיארו משימות שונות לחלוטין מהקבוצה הראשונה ומתיאור המשרה. הם תיארו את ניקוי חדרי החולים כשהם מדגישים את תשומת הלב שהעניקו לחולים במחלקה, חולים אשר נזקקו לאוזן קשבת או מישהו לדבר איתו. המנקים שוחחו עם החולים והצליחו להפיג את בדידותם.
ארגונים שיש בהם תחושה חזקה של חיבור לעבודה הם כאלו שבהם המנהלים השכילו לדעת לספר סיפור. הם הצליחו להתגבר על הניכור הבלתי נמנע הכרוך בחיים ארגוניים שגרתיים ולחזק את החיבור של העובדים לארגון.
Joseph Grenny. Great Storytelling Connects Employees to Their Work. Harvard business review, 2017.
Berg JM, Dutton JE, Wrzesniewski A. What is job crafting and why does it matter? Ann Arbor, MI: University of Michigan Ross School of Business. 2008.
Berg JM, Dutton JE, Wrzesniewski A. What is job crafting and why does it matter? Ann Arbor, MI: University of Michigan Ross School of Business. 2008.
כתבה: מירב האובן, יועצת קריירה, המרכז לפיתוח קריירה של אוניברסיטת תל אביב, בוגרת הפקולטות למדעי החברה ולניהול ובית הספר לחינוך באוניברסיטת תל אביב
לשיתוף:
| | | |