לשיתוף:
 |  |  |  |
דאגה להון האנושי בעת מלחמה
צילום: ענבל מרמרי
משאבי אנוש בעתות מלחמה
משולחנו של:
עמית אוברקוביץ', משנה למנכ"ל בנק הפועלים והממונה על חטיבת משאבי אנוש,
בוגר הפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב
עמית אוברקוביץ', משנה למנכ"ל בנק הפועלים והממונה על חטיבת משאבי אנוש,
בוגר הפקולטה למדעי החברה באוניברסיטת תל אביב
•••
קצת עליי
נעים להכיר, שמי עמית אוברקוביץ'. משנה למנכ"ל בנק הפועלים, והממונה על חטיבת משאבי אנוש.
ב 1 בדצמבר 2023, בעיצומה של המלחמה, מלאו 4 שנים להצטרפותי לבנק ולכניסתי לתפקיד.
בתפקידי האחרון וטרם הצטרפותי לבנק, כיהנתי כסמנכ"ל משאבי אנוש של חברת החשמל.
בוגר תואר שני במדע המדינה מטעם אוניברסיטת תל אביב, תואר שני במנע"ס מאוניברסיטת דרבי ותוכנית WSL באוניברסיטת הרווארד.
אתחיל מהשורה התחתונה, מהפילוסופיה בה אני מאמין:
"It is all about people and leadership"" - בעסקים, באישי וכמובן גם ברמה הפוליטית והאזרחית.
אני מאמין גדול באנשים, בהתפתחות שלהם וביכולת שלהם לעצב את הסביבה בה הם עובדים וחיים ולהשפיע על הארגונים בהם הם פועלים. בעולם שנמצא בתהליכי שינוי בלתי פוסקים, על כולנו לקחת אחריות לצמיחה האישית שלנו ולאתגר את עצמנו לפעול, ליזום ולהשפיע. באופן אישי אני ממשיך ללמוד משהו חדש מדי יום.
נעים להכיר, שמי עמית אוברקוביץ'. משנה למנכ"ל בנק הפועלים, והממונה על חטיבת משאבי אנוש.
ב 1 בדצמבר 2023, בעיצומה של המלחמה, מלאו 4 שנים להצטרפותי לבנק ולכניסתי לתפקיד.
בתפקידי האחרון וטרם הצטרפותי לבנק, כיהנתי כסמנכ"ל משאבי אנוש של חברת החשמל.
בוגר תואר שני במדע המדינה מטעם אוניברסיטת תל אביב, תואר שני במנע"ס מאוניברסיטת דרבי ותוכנית WSL באוניברסיטת הרווארד.
אתחיל מהשורה התחתונה, מהפילוסופיה בה אני מאמין:
"It is all about people and leadership"" - בעסקים, באישי וכמובן גם ברמה הפוליטית והאזרחית.
אני מאמין גדול באנשים, בהתפתחות שלהם וביכולת שלהם לעצב את הסביבה בה הם עובדים וחיים ולהשפיע על הארגונים בהם הם פועלים. בעולם שנמצא בתהליכי שינוי בלתי פוסקים, על כולנו לקחת אחריות לצמיחה האישית שלנו ולאתגר את עצמנו לפעול, ליזום ולהשפיע. באופן אישי אני ממשיך ללמוד משהו חדש מדי יום.
משאבי אנוש בבנק הפועלים
בנק הפועלים שזור בסיפורה של הכלכלה והחברה הישראלית כבר למעלה מ-100 שנה. אנחנו משרתים באופן שוטף למעלה מ- 2.5 מיליון לקוחות מכל קשת החברה הישראלית ומלווים במקצוענות עסקים ועסקאות בליבת העשייה והצמיחה של המשק הישראלי, החל מתשתיות, אנרגיה, בנייה, הייטק, קמעונאות ועוד. מהדוחות הכספיים ודוח ה- ESG לשנת 2022 ניתן להתרשם מהאימפקט של הבנק על הכלכלה, החברה והסביבה בישראל:
תרומה עסקית ישירה:
סך האימפקט הכלכלי הישיר בשנת 2022 לתוצר המקומי הינו כ- 15 מיליארד, המהווה למעלה מ-0.85% מהתמ"ג וכולל למעלה מ-3.5 מיליארד ₪ רק בתשלומי מסים. כמו כן, הבנק תורם להעסקתם של עשרות אלפי עובדים במשק בכל רחבי הארץ ומכל המגזרים, הן בהעסקה ישירה והן באמצעות עובדים בשרשרת האספקה.
מנוע צמיחה לעסקים קטנים:
כ- 35 מיליארד ₪ אשראי מוענק לעסקים קטנים-בינוניים המייצרים ערך כלכלי וחברתי עצום בכל מגזרי החברה הישראלית ובכל הארץ.
תרומה חברתית:
כ- 40 מיליון ₪ נתרמים מידי שנה לקידום מטרות חברתיות של קידום תעסוקה, גיוון והכלה בחברה הישראלית, באמצעות שיתופי פעולה רחבים עם ארגונים חברתיים וציבוריים בהובלת האגף לבנקאות החברתית וקרן פועלים בקהילה.
תמיכה במעבר לכלכלה דלת פחמן:
יתרות האשראי וההשקעות בפרויקטים המקדמים סביבה ירוקה עמדו בשנת 2022 על כ- 20 מיליארד ₪. זהו ההיקף הגבוה ביותר מבין הגופים הפיננסיים בישראל. בנק הפועלים היה גם הגוף הראשון בישראל להנפיק אג"ח ירוקה.
במהלך השנים עובר הבנק טרנספורמציה אדירה ומכשיר את עצמו לעולם הבנקאות של המחר, לשם כך עליו להיות מוטה טכנולוגיה מתקדמת, מוביל עסקית, ערכית וחברתית ומוכוון ליצירת אימפקט עבור עובדיו, לקוחותיו והסביבה בה הוא פועל. בנק הפועלים מעסיק למעלה מ- 8,500 עובדים במגוון צורות העסקה ובמגוון אדיר של תפקידים ועיסוקים שיפתיעו רבים מכם, כאשר המגמה הבולטת היא קפיצת המדרגה הטכנולוגית והעובדה שכיום הוא מהווה בית התוכנה מהגדולים והמובילים בארץ ובית ספר להתפתחות וצמיחה בתחום. בארגון בעל אופי כזה, על משאבי אנוש להיות שותף ארגוני ועסקי, רלוונטי ומוביל. עלינו להתאים את הבנק להתמודדות עם אתגרי התחרות בעולם הפיננסי שלא מפסיק להשתנות, יעדי הצמיחה העסקיים ולעולם העבודה העתידי. על כן, אסטרטגיית משאבי אנוש הינה רב שנתית ונגזרת מאסטרטגיית הבנק, הצרכים העסקיים ומגמות בענף הבנקאות ושוק העבודה. תכליתה להגדיל באופן שוטף את התשואה על ההון האנושי כך שהיחס בין סך כל ההוצאה על ההון האנושי ותרומתו הישירה והעקיפה לצמיחה ילך ויגדל. חטיבת משאבי אנוש בהובלתי גיבשה תפיסה של שותפות עסקית הכורכת את החיבור בין מחוברות העובדים, מנהיגות ותרבות ארגונית, כבעלי התרומה המהותית ביותר לתוצאות העסקיות.
בשנים האחרונות קידמנו, בהתאם לתפיסה זו תהליכי עבודה ולמידה מרחוק, תהליכי גיוס ומיון חדשניים, הרחבנו את ההטמעה של תפיסת האג'ייל (Agile), יישמנו מהלכים של למידה והפקת לקחים וקידמנו מהלכים מובנים לחיזוק השותפות בין החטיבות, וכל זאת תוך כדי פיתוח והעצמת המנהיגות בדרגי הביניים ובדרג הבכיר לרבות ההנהלה.
תהליך שינוי ארגוני תרבותי זה הינו רב שנתי ומתבצע, תחת הכותרת:
Change The Banking - Change The bank - תוכנית הכוללת מהלכי רוחב מערכתיים המתמקדים בשיפור כושר התחרות, בשיפור המחוברות, בהעצמה ובבניית תפיסה של בנק אחד. הן מהלכי הרוחב המערכתיים והן יוזמות העומק התומכות ביעדי החטיבות הפכו לחלק מתוכנית עסקית המגובה ביעדים ומדדי הצלחה ברורים. חטיבת משאבי אנוש הציבה לעצמה יעדים מאתגרים ומיצבה את עצמה כשותף מלא עבור כל אחת ואחת מהחטיבות ומהיוזמות אותם מקדם הבנק בתוכנית האסטרטגית.
בנק הפועלים שזור בסיפורה של הכלכלה והחברה הישראלית כבר למעלה מ-100 שנה. אנחנו משרתים באופן שוטף למעלה מ- 2.5 מיליון לקוחות מכל קשת החברה הישראלית ומלווים במקצוענות עסקים ועסקאות בליבת העשייה והצמיחה של המשק הישראלי, החל מתשתיות, אנרגיה, בנייה, הייטק, קמעונאות ועוד. מהדוחות הכספיים ודוח ה- ESG לשנת 2022 ניתן להתרשם מהאימפקט של הבנק על הכלכלה, החברה והסביבה בישראל:
תרומה עסקית ישירה:
סך האימפקט הכלכלי הישיר בשנת 2022 לתוצר המקומי הינו כ- 15 מיליארד, המהווה למעלה מ-0.85% מהתמ"ג וכולל למעלה מ-3.5 מיליארד ₪ רק בתשלומי מסים. כמו כן, הבנק תורם להעסקתם של עשרות אלפי עובדים במשק בכל רחבי הארץ ומכל המגזרים, הן בהעסקה ישירה והן באמצעות עובדים בשרשרת האספקה.
מנוע צמיחה לעסקים קטנים:
כ- 35 מיליארד ₪ אשראי מוענק לעסקים קטנים-בינוניים המייצרים ערך כלכלי וחברתי עצום בכל מגזרי החברה הישראלית ובכל הארץ.
תרומה חברתית:
כ- 40 מיליון ₪ נתרמים מידי שנה לקידום מטרות חברתיות של קידום תעסוקה, גיוון והכלה בחברה הישראלית, באמצעות שיתופי פעולה רחבים עם ארגונים חברתיים וציבוריים בהובלת האגף לבנקאות החברתית וקרן פועלים בקהילה.
תמיכה במעבר לכלכלה דלת פחמן:
יתרות האשראי וההשקעות בפרויקטים המקדמים סביבה ירוקה עמדו בשנת 2022 על כ- 20 מיליארד ₪. זהו ההיקף הגבוה ביותר מבין הגופים הפיננסיים בישראל. בנק הפועלים היה גם הגוף הראשון בישראל להנפיק אג"ח ירוקה.
במהלך השנים עובר הבנק טרנספורמציה אדירה ומכשיר את עצמו לעולם הבנקאות של המחר, לשם כך עליו להיות מוטה טכנולוגיה מתקדמת, מוביל עסקית, ערכית וחברתית ומוכוון ליצירת אימפקט עבור עובדיו, לקוחותיו והסביבה בה הוא פועל. בנק הפועלים מעסיק למעלה מ- 8,500 עובדים במגוון צורות העסקה ובמגוון אדיר של תפקידים ועיסוקים שיפתיעו רבים מכם, כאשר המגמה הבולטת היא קפיצת המדרגה הטכנולוגית והעובדה שכיום הוא מהווה בית התוכנה מהגדולים והמובילים בארץ ובית ספר להתפתחות וצמיחה בתחום. בארגון בעל אופי כזה, על משאבי אנוש להיות שותף ארגוני ועסקי, רלוונטי ומוביל. עלינו להתאים את הבנק להתמודדות עם אתגרי התחרות בעולם הפיננסי שלא מפסיק להשתנות, יעדי הצמיחה העסקיים ולעולם העבודה העתידי. על כן, אסטרטגיית משאבי אנוש הינה רב שנתית ונגזרת מאסטרטגיית הבנק, הצרכים העסקיים ומגמות בענף הבנקאות ושוק העבודה. תכליתה להגדיל באופן שוטף את התשואה על ההון האנושי כך שהיחס בין סך כל ההוצאה על ההון האנושי ותרומתו הישירה והעקיפה לצמיחה ילך ויגדל. חטיבת משאבי אנוש בהובלתי גיבשה תפיסה של שותפות עסקית הכורכת את החיבור בין מחוברות העובדים, מנהיגות ותרבות ארגונית, כבעלי התרומה המהותית ביותר לתוצאות העסקיות.
בשנים האחרונות קידמנו, בהתאם לתפיסה זו תהליכי עבודה ולמידה מרחוק, תהליכי גיוס ומיון חדשניים, הרחבנו את ההטמעה של תפיסת האג'ייל (Agile), יישמנו מהלכים של למידה והפקת לקחים וקידמנו מהלכים מובנים לחיזוק השותפות בין החטיבות, וכל זאת תוך כדי פיתוח והעצמת המנהיגות בדרגי הביניים ובדרג הבכיר לרבות ההנהלה.
תהליך שינוי ארגוני תרבותי זה הינו רב שנתי ומתבצע, תחת הכותרת:
Change The Banking - Change The bank - תוכנית הכוללת מהלכי רוחב מערכתיים המתמקדים בשיפור כושר התחרות, בשיפור המחוברות, בהעצמה ובבניית תפיסה של בנק אחד. הן מהלכי הרוחב המערכתיים והן יוזמות העומק התומכות ביעדי החטיבות הפכו לחלק מתוכנית עסקית המגובה ביעדים ומדדי הצלחה ברורים. חטיבת משאבי אנוש הציבה לעצמה יעדים מאתגרים ומיצבה את עצמה כשותף מלא עבור כל אחת ואחת מהחטיבות ומהיוזמות אותם מקדם הבנק בתוכנית האסטרטגית.
משאבי אנוש בבנק הפועלים בזמן מלחמה
השבעה באוקטובר מבחינתי הוא רגע אמת, לאומי, ארגוני ואישי. אני תושב העיר חיפה, כך שלא התעוררתי באותו הבוקר מאזעקות אלא משיחות טלפון מוקדמות במיוחד שחיברו אותי ברגע למציאות הקשה. אני זוכר את עצמי מביט בטלוויזיה וקורא את ההודעות שנשלחות אלי מרחבי הבנק ומבין מייד שהפעם, המשימה המונחת על כתפינו שונה מכל מה שהכרנו. לשמחתי, ההיערכות שלנו לתרחישי המשכיות עסקית, הוכיחה את עצמה והמערכים תפקדו באופן מיידי. צוות החרום החל לעבוד משעות הבוקר המוקדמות ובמשך השבועות הראשונים התכנס פעמיים ביום עם נציגי כל החטיבות וחברי ההנהלה, כולל המנכ"ל. עבדנו במהירות ובשותפות מלאה. היה לנו חשוב לשמוע מהשטח מה הצרכים ולהתאים את המענים בזמן אמת. הרשימה אותי מהרגע הראשון התחושה שכולנו בנק אחד, במיוחד נוכח העובדה שהשותפות הינה ערך עליון בתרבות הארגונית שלנו וברגע האמת הזה, היינו במיטבנו.
בשלב המיידי נערכנו עם מעטפת לעובדים. ביטחונם ושלומם היו בראש סדר העדיפויות והיה חשוב לנו לייצר ודאות ולחזק את תחושת החוסן האישי והארגוני. הודעה ראשונה לעובדים הופצה כבר בשעה 11:42 בשבת בבוקר, היא כללה מסרים של בטחון אישי ופרטה כבר אז את קווי החרום הרגשיים שהפעלנו עבורם. כארגון גדול עם אלפי עובדים בפריסה ארצית, מצאנו את עצמנו מתמודדים עם מגוון הסיטואציות שהמלחמה מזמנת לנו: מפונים, מגויסים, קרובי משפחה הרוגים, פצועים וחטופים. את כולם אנחנו מלווים מהרגע הראשון עם צוותי מש"א השונים ועובדות הרווחה. הנהלת הבנק מגויסת כולה, מגיעה ללוויות, ניחומי אבלים, ביקורי פצועים ומפונים ושיחות עם המילואימניקים שלנו. כחלק מהמעטפת שלנו בחטיבת משאבי אנוש, ראינו תמונה רחבה של צרכים, הקפדנו לפרסם לעובדים מעטפת העשרה יומית עבורם ועבור הילדים, הדרכות חוסן למנהלים ותקשור באופן רציף של כל עדכון במתכונת העבודה וכל עשייה ברחבי הבנק, בדגש על סיפורי הוקרה וגאווה מקומיים שעוררו תגובות מחממות לב.
מתחילת המלחמה יצרנו גמישות מרבית במתכונת העבודה. מערך הסינוף היה פתוח לקבלת קהל (למעט סניפי העוטף שהיו סגורים לאור הנחיות ביטחוניות), כאשר עבור עובדי מערך הסינוף עשינו מאמץ ליצירת גמישות מרבית ביכולת העבודה מרחוק ובפתרונות עבודה מסניפים אחרים בארץ. לגבי עובדי המטה שלנו, ומדובר באלפים רבים, הודענו מיידית לכולם שניתן לעבוד מרחוק כל ימות השבוע, מתוך הבנה של תחושת אי הוודאות והחששות הרבים, עדי כדי חרדה. הפידבקים מהשטח לא אחרו לבוא והם כללו הערכה רבה על המהלך. על אף שאפשרנו עבודה מלאה מרחוק, באופן לא מפתיע ראינו חזרה הדרגתית למשרדים גם מבלי לבקש זאת ואולי דווקא בזכות העובדה שניתנה לעובדים הבחירה. כבנק, יש לנו גם אחריות ללקוחות שלנו ולחוסנה הכלכלי של המדינה. היה עלינו לוודא כי גלגלי המשק ממשיכים לנוע. הדאגה וההקשבה לצרכי הלקוחות הובילה לכך שהיינו גם הראשונים לצאת עם מעטפת מקצועית ואנושית עבור לקוחותינו בהתאם לצרכי השעה המשתנים: מפונים, משפחות קורבנות, מילואימניקים, בעלי עסקים ואוכלוסיות נוספות. אנחנו מבינים שמאחורי כל לקוח יש כעת עולם ומלואו של צרכים. הנחינו את הצוותים לפעול במלוא הרגישות והרחבנו את המעטפת שהגדיר בנק ישראל. דגש מיוחד ניתן כעת לאנשי ונשות המילואים.
בנוסף, דאגנו כחטיבה גם למעטפת תמיכה לקהילה בהובלה של יחידת הבנקאות החברתית, המקיימת פעילות רחבת היקף ועתירת משאבים של תרומה לקהילה, התנדבות ושיתופי פעולה עם החברה האזרחית והמגזר השלישי במשך כל ימות השנה. זהו חלק מהאני מאמין הערכי שלנו. עם פרוץ המלחמה, יצאנו במיידית במספר מהלכים שכללו היקפי תרומות חסרי תקדים למגוון מטרות ברוח התקופה ובהן תמיכה בשירותי הצלה, בריאות הנפש ואוכלוסיות המפונים. הבנק אף הקים את קרן "פועלים לתקומה" בהיקף כספי של 100 מיליון ש"ח, שתתמוך באופן ישיר בשיקום יישובי העוטף בחוסן אישי וקהילתי, חינוך וצמיחה כלכלית. כמו כן הקרן תניח תשתית אזורית לצמיחה חברתית, כלכלית וסביבתית בת קיימא. כל אלו בנוסף למערך ההתנדבות של עובדי הבנק שפעל מסביב לשעון, במסגרתו אפשרנו לכל עובד יום התנדבות על חשבון יום עבודה.
עוד מסר שהיה חשוב לנו להעביר פנימה והחוצה הוא חשיבות ההכלה למגוון העובדים והלקוחות שלנו. בתקופה רגישה שכזו, חזרנו והדהדנו את המסר הזה בכל פורום ותקשור ארגוני: "הרבה גוונים, בנק אחד!" עשינו הכל כדי לייצר מרחב בטוח למגוון העובדים/ות והדעות. צוק העיתים הוכיח גם את חשיבות השותפות המלאה עם ארגון העובדים, שהיה רתום בצורה מלאה ומעוררת גאווה למטרות הארגוניות.
ברמה האישית, אני גאה לעבוד בארגון שמחויב לעובדיו, ללקוחותיו ולקהילה אליה הוא משתייך ועושה לילות כימים עבורם. זה מחזק בי את תחושת האופטימיות שביחד, נצא מחוזקים.
השבעה באוקטובר מבחינתי הוא רגע אמת, לאומי, ארגוני ואישי. אני תושב העיר חיפה, כך שלא התעוררתי באותו הבוקר מאזעקות אלא משיחות טלפון מוקדמות במיוחד שחיברו אותי ברגע למציאות הקשה. אני זוכר את עצמי מביט בטלוויזיה וקורא את ההודעות שנשלחות אלי מרחבי הבנק ומבין מייד שהפעם, המשימה המונחת על כתפינו שונה מכל מה שהכרנו. לשמחתי, ההיערכות שלנו לתרחישי המשכיות עסקית, הוכיחה את עצמה והמערכים תפקדו באופן מיידי. צוות החרום החל לעבוד משעות הבוקר המוקדמות ובמשך השבועות הראשונים התכנס פעמיים ביום עם נציגי כל החטיבות וחברי ההנהלה, כולל המנכ"ל. עבדנו במהירות ובשותפות מלאה. היה לנו חשוב לשמוע מהשטח מה הצרכים ולהתאים את המענים בזמן אמת. הרשימה אותי מהרגע הראשון התחושה שכולנו בנק אחד, במיוחד נוכח העובדה שהשותפות הינה ערך עליון בתרבות הארגונית שלנו וברגע האמת הזה, היינו במיטבנו.
בשלב המיידי נערכנו עם מעטפת לעובדים. ביטחונם ושלומם היו בראש סדר העדיפויות והיה חשוב לנו לייצר ודאות ולחזק את תחושת החוסן האישי והארגוני. הודעה ראשונה לעובדים הופצה כבר בשעה 11:42 בשבת בבוקר, היא כללה מסרים של בטחון אישי ופרטה כבר אז את קווי החרום הרגשיים שהפעלנו עבורם. כארגון גדול עם אלפי עובדים בפריסה ארצית, מצאנו את עצמנו מתמודדים עם מגוון הסיטואציות שהמלחמה מזמנת לנו: מפונים, מגויסים, קרובי משפחה הרוגים, פצועים וחטופים. את כולם אנחנו מלווים מהרגע הראשון עם צוותי מש"א השונים ועובדות הרווחה. הנהלת הבנק מגויסת כולה, מגיעה ללוויות, ניחומי אבלים, ביקורי פצועים ומפונים ושיחות עם המילואימניקים שלנו. כחלק מהמעטפת שלנו בחטיבת משאבי אנוש, ראינו תמונה רחבה של צרכים, הקפדנו לפרסם לעובדים מעטפת העשרה יומית עבורם ועבור הילדים, הדרכות חוסן למנהלים ותקשור באופן רציף של כל עדכון במתכונת העבודה וכל עשייה ברחבי הבנק, בדגש על סיפורי הוקרה וגאווה מקומיים שעוררו תגובות מחממות לב.
מתחילת המלחמה יצרנו גמישות מרבית במתכונת העבודה. מערך הסינוף היה פתוח לקבלת קהל (למעט סניפי העוטף שהיו סגורים לאור הנחיות ביטחוניות), כאשר עבור עובדי מערך הסינוף עשינו מאמץ ליצירת גמישות מרבית ביכולת העבודה מרחוק ובפתרונות עבודה מסניפים אחרים בארץ. לגבי עובדי המטה שלנו, ומדובר באלפים רבים, הודענו מיידית לכולם שניתן לעבוד מרחוק כל ימות השבוע, מתוך הבנה של תחושת אי הוודאות והחששות הרבים, עדי כדי חרדה. הפידבקים מהשטח לא אחרו לבוא והם כללו הערכה רבה על המהלך. על אף שאפשרנו עבודה מלאה מרחוק, באופן לא מפתיע ראינו חזרה הדרגתית למשרדים גם מבלי לבקש זאת ואולי דווקא בזכות העובדה שניתנה לעובדים הבחירה. כבנק, יש לנו גם אחריות ללקוחות שלנו ולחוסנה הכלכלי של המדינה. היה עלינו לוודא כי גלגלי המשק ממשיכים לנוע. הדאגה וההקשבה לצרכי הלקוחות הובילה לכך שהיינו גם הראשונים לצאת עם מעטפת מקצועית ואנושית עבור לקוחותינו בהתאם לצרכי השעה המשתנים: מפונים, משפחות קורבנות, מילואימניקים, בעלי עסקים ואוכלוסיות נוספות. אנחנו מבינים שמאחורי כל לקוח יש כעת עולם ומלואו של צרכים. הנחינו את הצוותים לפעול במלוא הרגישות והרחבנו את המעטפת שהגדיר בנק ישראל. דגש מיוחד ניתן כעת לאנשי ונשות המילואים.
בנוסף, דאגנו כחטיבה גם למעטפת תמיכה לקהילה בהובלה של יחידת הבנקאות החברתית, המקיימת פעילות רחבת היקף ועתירת משאבים של תרומה לקהילה, התנדבות ושיתופי פעולה עם החברה האזרחית והמגזר השלישי במשך כל ימות השנה. זהו חלק מהאני מאמין הערכי שלנו. עם פרוץ המלחמה, יצאנו במיידית במספר מהלכים שכללו היקפי תרומות חסרי תקדים למגוון מטרות ברוח התקופה ובהן תמיכה בשירותי הצלה, בריאות הנפש ואוכלוסיות המפונים. הבנק אף הקים את קרן "פועלים לתקומה" בהיקף כספי של 100 מיליון ש"ח, שתתמוך באופן ישיר בשיקום יישובי העוטף בחוסן אישי וקהילתי, חינוך וצמיחה כלכלית. כמו כן הקרן תניח תשתית אזורית לצמיחה חברתית, כלכלית וסביבתית בת קיימא. כל אלו בנוסף למערך ההתנדבות של עובדי הבנק שפעל מסביב לשעון, במסגרתו אפשרנו לכל עובד יום התנדבות על חשבון יום עבודה.
עוד מסר שהיה חשוב לנו להעביר פנימה והחוצה הוא חשיבות ההכלה למגוון העובדים והלקוחות שלנו. בתקופה רגישה שכזו, חזרנו והדהדנו את המסר הזה בכל פורום ותקשור ארגוני: "הרבה גוונים, בנק אחד!" עשינו הכל כדי לייצר מרחב בטוח למגוון העובדים/ות והדעות. צוק העיתים הוכיח גם את חשיבות השותפות המלאה עם ארגון העובדים, שהיה רתום בצורה מלאה ומעוררת גאווה למטרות הארגוניות.
ברמה האישית, אני גאה לעבוד בארגון שמחויב לעובדיו, ללקוחותיו ולקהילה אליה הוא משתייך ועושה לילות כימים עבורם. זה מחזק בי את תחושת האופטימיות שביחד, נצא מחוזקים.
•••
עצת זהב?
שתי עצות אותן אני מיישם:
"לחשוב, לנתח ולקבל החלטות כמו מנכ"ל. תפקידנו אסטרטגי, מערכתי ועם השפעות מהותיות על כל בעלי ומחזיקי העניין, ונכון לקבל החלטות לאחר ששקלנו את המשמעות במשקפיים אלה"
"להקשיב, להקשיב, להקשיב – ובמיוחד לדרגי ביניים, שמנהלים ישירות עובדים ומעניקים שירות ללקוחות. שאלות נכונות, תמיד מביאות לתשובות עם ערך עצום"
שתי עצות אותן אני מיישם:
"לחשוב, לנתח ולקבל החלטות כמו מנכ"ל. תפקידנו אסטרטגי, מערכתי ועם השפעות מהותיות על כל בעלי ומחזיקי העניין, ונכון לקבל החלטות לאחר ששקלנו את המשמעות במשקפיים אלה"
"להקשיב, להקשיב, להקשיב – ובמיוחד לדרגי ביניים, שמנהלים ישירות עובדים ומעניקים שירות ללקוחות. שאלות נכונות, תמיד מביאות לתשובות עם ערך עצום"
לשיתוף:
| | | |